Geschäftsführer und Führungskräfte von Unternehmen spielen ein Spiel mit hohem Einsatz. Viele haben Programme gestartet, um die Geschäftsprozesse und sogar sich und das Unternehmen neu zu erfinden. Verlockend die Aussichten auf Mehrgeschäft, daher umso motivierter auch die Teams dahinter. Die Belohnung für Erfolg enorm, wohingegen ein Scheitern oftmals schwerwiegende Konsequenzen nach sich zieht.
Ein Rennfahrer sagte einmal "Wenn alles unter Kontrolle zu sein scheint, ist man nicht schnell genug unterwegs". Diese Aussage finden Sie trifft nicht unbedingt auf eine Vernunft basierte Unternehmensführung? Im ersten Augenblick scheint das nicht die richtige Weisung zu sein, doch ist sie zutreffend für Führungskräfte im Bereich der Digitalen Welt.
Sowohl Rennen als auch die Digitale Transformation sind beide nicht Risikofrei. Doch die Notwendigkeit mutige Entscheidungen zu treffen lässt sich nicht verleugnen.
Entscheidend bei der Betrachtung der Change Programme sowie IT Projekte innerhalb der digitalen Transformation, ist es zwischen den wichtigen und nicht wichtigen Dingen zu unterscheiden, denn dies bestimmt über Erfolg oder Misserfolg.
Um zu verstehen was den Unterschied ausmacht haben wir eine Liste mit typischen Fallen zusammengetragen, basiert auf Fallanalysen von erfolgreichen und nicht erfolgreichen digitalen Transformationen. Diese zehn Beispiele, sind die häufigsten Fallen in welche Unternehmen während der digitalen Transformation stolpern.
Diese Fallen werden oft übersehen oder missverstanden, als ein Ergebnis von Unternehmenskultur, Disziplin oder der Denkweise. Das ist was die Geschäftsführung machen muss, um Fallen zu umschiffen, Risiken zu mindern und um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen das Beste aus der Digitalen Transformation herausholen kann.
1. Übermäßige Vorsicht
Auch wenn Vorsicht bei allen vernünftigen Entscheidungen ein Teil des Prozesses sein sollte, gibt es auch ein Übermaß an Vorsicht, welches vergleichbar ist mit gleichzeitig auf das Gas- und Bremspedal zu drücken. Wir sind der Überzeugung, dass Unternehmen mehr Risiken eingehen sollten und nicht weniger. Viele Führungskräfte wünschten sich im Nachgang, sie wären mutiger gewesen im Rahmen der digitalen Transformation. Übermäßige Vorsicht lässt die digitale Transformation oft nur sehr beschnitten zu, so dass der Versuch eher dem Deckschruppen gleichkommt, auf einem sinkenden Schiff.
Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen am besten fahren wenn sie mutige und zukunftsorientierte Strategien befolgen. Diese Unternehmen setzen auf neue Technologien, sowie die dahinterstehenden Potentiale - die Erschließung von neuen Märkten, aber auch als Antwort auf Änderungen der bereits bekannten Märkte.
Sie arbeiten aktiv an der Unternehmenskultur, welche Fehler als Chance ansieht, um anhand dieser sich anzupassen und sogar das gesamte Business Model zu überarbeiten.
Risiken einzugehen, bedeutet aber nicht riskant zu handeln. Es bedeutet lediglich, dass man verstanden hat wie ein Risiko entsteht und wie man mit diesem im Zweifelsfall umzugehen hat. Riskantes handeln hingegen bedeutet, übersehen von offensichtlichen Schwächen, Handeln außerhalb jeglicher Vernunft sowie Verlust der Übersicht - dies sind die Zutaten für das Scheitern einer digitalen Transformation.
2. Furcht vor dem Unbekannten
Bei Mangel an Erfahrung mit dem neuen Themengebiet, verfallen viele in ihre Komfortzone - Entscheidungen werden auf die bekannten Grundlagen gestützt - man verlässt sich auf sein Bauchgefühl. Bei einer erfolgreichen digitalen Transformation ist das einer der entscheidenden Fehler, denn die vorangegangenen Erfahrungen können oftmals nicht zugezogen werden, da sie nicht kompatibel sind. Um die Furcht vor dem Unbekannten zu nehmen, muss an einer umfänglichen Faktenbasis gearbeitet werden, um Fragen und dem Misstrauen der Beteiligten zu begegnen.
Die führenden Unternehmen analysieren zuerst wo sie Ihre Werte generieren und an welcher Stelle sie diese vernichten. Dabei beschränken sie sich in einem Vergleich nicht nur auf ihre unmittelbaren Rivalen oder den Sektor in welchem sie tätig sind. Die externe Analyse muss einer umfassenden internen Bewertung gegenübergestellt werden. Dabei geht es um eine erste Auswertung der Vermögenswerte, der Brands, Daten, Kunden, Produkte, Mitarbeiter sowie der Schwachstellen. Es geht dabei darum eine Zielvision zu definieren, gestützt auf dem Wissen um die Geschäftsbereiche mit den größten Mehrwerten, sowie an welchen Stellen strukturelle Herausforderungen die Chancen untergraben.
Um die Furcht vor dem Unbekannten zu zerstreuen, ist es wichtig einen Ausblick auf die Zukunft zu wagen, in Form eines greifbaren Models, quasi eines Bildes, welches einfach und verständlich im Unternehmen diskutiert werden kann. Fürchten sie nicht die Auseinandersetzungen sowie hitzige Diskussionen, denn diese sind der Motor des Prozesses und schärfen die Ausformulierung des Businessmodels bzw. der digitalen Transformation entscheidend. Es geht um die Schaffung von belastbaren Modellen, welche es dem Management ermöglicht an diese zu glauben und sich entsprechend um sie zu positionieren.
Es ist wichtig bei der Kommunikation auf nichtssagende Bezeichnungen zu verzichten. Der Begriff Digitale Transformation bedeutet für jeden ggf. etwas anderes, daher ist es wichtig greifbare Begriffe zu nutzen, wie z.B. die Verbesserung des Verkaufsprozesses, der Kundenerfahrung usw. Erst durch die klare Vermittlung und eine Zielgerichtete Kommunikation kann die Furcht der Erkenntnis weichen.
3. Fehlender Focus
"Viel hilft viel" hat sich bei vielen Unternehmen als Ansatz etabliert. Es werden duzende oder gar hunderte von Initiativen gleichzeitig bewilligt und unterstützt. Teams werden überstrapaziert und müssen sich teilweise auf mehrere Themengebiete gleichzeitig konzentrieren. Diese Art des Ansatzes ermöglich eine schnelle Gewinnung von Erkenntnissen und dadurch kommt es zu einer steilen Lernkurve, jedoch mit schwächen im Management wird dieser Ansatz zu einem Stolperstein. Der fehlende Focus und das Springen zwischen den Themen kann die Erkenntnisgewinnung mittelfristig negativ beeinflussen, denn auf diese Weise werden gewinnbringende Initiativen regelmäßig übersehen oder nicht mit dem richtigen Nachdruck weiterverfolgt. Es fehlt am Ende häufig an notwendigen Ressourcen, um entsprechend die Teams zu skalieren.
Erfolgreiche Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von mehr als fünf Milliarden Euro, investieren im Schnitt rund €10 Millionen bis €30 Millionen pro Jahr in Digitale Innovationen und sogar um die €100 Millionen Euro für die Digitale Transformation von Unternehmenseinheiten in einer globalen Struktur.
Fehlender Focus führt zu Lücken in der Planung und Umsetzung. Nicht ausreichende Ressourcenzuteilung, Fehlende Kontrolle sowie falsche Zielsetzungen führen zwar ggf. zu Ergebnissen welche kurzfristig eine Effekt erzielen, jedoch langfristig nicht skalierbar sind, ineffizient oder einfach an der Zielsetzung vorbeiführen.
Um diese Verschwendung von Ressourcen und Zeit zu vermeiden, ist es entscheidend aus einer breiten Masse an Initiativen auszuwählen und nicht alle zu verfolgen. Die Auswahl sollte Anhand des Kundenbedarfs erfolgen, jedoch nicht nur ausschließlich den Kunden zugutekommen, sondern innerhalb des Unternehmens den größtmöglichen positiven Effekt auslösen.
4. Leere Projektkasse
Einige digitale Transformationen laufen auf Grund, da die Kosten die Flucht nach vorn ergreifen, während die erhofften Effekte sich erst später einstellen als geplant. Führende Unternehmen setzten auf "Quick Wins" um erste schnelle Ziele zu erreichen, welche oftmals bereits so viel an Wert einbringen, dass sie die weiteren Maßnahmen der Initiative selbst bezahlen und das oftmals bereits innerhalb der ersten drei Monate. Tatsache ist, dass dieser Ansatz so erfolgreich ist, dass die führenden Unternehmen mehr sparen bzw. einnehmen, als das was sie schlussendlich für die gesamte digitale Transformation ausgeben müssen. Es entstehen Einsparungen oder gar Mehreinnahmen als Resultat der Umsetzt von Quick Wins.
Um diese Ergebnisse zu erreichen, reicht es oft bereits bestehende Daten und Tools zu verwenden, mit dem Willen Dinge anders anzugehen. Als Beispiel wäre z.B. ein U.S Telekommunikationsunternehmen zu nennen, welches mit einem Drei-Mann-Team eine Microsegmentierung der Kundendaten vorgenommen hat. Diese Microsegmentierung hat eine 40% Steigerung der Marketingaktivitäten ermöglicht. Oder ein Großhändler, welcher anhand bestehender Informationen, durch einfache Gegenüberstellung von Einkäufen zu Verkäufen, seine Lagerplanungskosten drastisch reduzieren konnte.
Oft bereits in den ersten zwei Wochen der digitalen Transformation, lassen sich solche Quick Wins ermitteln. Man muss anhand des Prozessablaufs die Punkte ausmachen, welche unmittelbar Einfluss auf Einnahmen oder Kosten haben. Hier lassen sich bereits die einfachsten Maßnahmen ergreifen um Kostenreduktion zu betreiben oder Mehreinnahmen zu generieren.
5. Mangel an Talenten
Die meisten Unternehmen unterschätzen den Bedarf an geeigneten Mitarbeitern oder die Dauer einer Unternehmensweiten digitalen Transformation. Die Digitalisierung innerhalb eines Unternehmens, bedarf eines Teams mit den richtigen Erfahrungswerten und Hintergründen. Aber welche Fachbereiche müssen zuerst abgedeckt werden und wie viele Leute benötigt man? Digitalisierungsprojekte in großen Unternehmen können teilweise Teams von mehr als 100 Vollzeit Personen benötigen, wobei wir auch schon Projekte begleitet haben mit Teams von weit über 300 Personen.
Das Zuziehen eines Leiters für Digitale Projekte ist ein guter Anfang, aber bei weiten zu wenig für einen erfolgreichen Start. Hier bedarf es der Definition was gelöst werden muss, bevor man sich mit der Personalfrage beschäftigt. Als Beispiel wird innerhalb der Initialanalyse definiert, dass man ein Team von zehn Leuten benötigt, unterschieden nach führenden und ausführenden Kräften, um die erste Phase des Projekts zu stemmen. Für diese Mitarbeiter muss man in der Regel mehr zahlen, um sie von anderen Unternehmen abzuwerben, durch z.B. die Zahlung einer Provision. Für spätere Abwerbungen werden geringere Abwerbungsprovisionen fällig, da bereits die laufende Struktur, erreichte Ziele sowie ggf. namenhafte Mitarbeiter ein stärkeres und überzeugenderes Argument sind.
Mit einer solchen Strategie lassen sich Quick Wins innerhalb der digitalen Transformation schnell erreichen, sowie analog solide Mehreinnahmen bzw. Einsparungen erzielen.
Als Unternehmen ist es aber auch wichtig, solche Teams am Leben zu halten, durch eine moderne Umgebung, Motivation durch erreichbare Meilensteine, die Schaffung von Wettbewerb sowie die Möglichkeit der offenen Kommunikation. Auf diese Weise lassen sich auch bereits bestehende Unternehmenseinheiten integrieren, um an der Schärfung von Anforderungen zu arbeiten, der Zusammenarbeit bei der Einführung von Änderungen in das laufende Geschäft, sowie als Maßnahme zur Mitarbeiterförderung.
6. Fehlende Disziplin
Digitale Transformation lebt von der Agilität und der Geschwindigkeit, jedoch sind diese beiden Faktoren die größten Stärken und die größten Schwächen zugleich. Ohne entsprechende Kontrolle, geeignete Methoden für die Nachverfolgbarkeit von Erfolgen innerhalb der digitalen Transformation, können Initiativen schnell ins Leere laufen. Durch fehlende Sichtbarkeit, werden oft von Unternehmen falsche Schlüsse gezogen. Viele Unternehmen orientieren sich hauptsächlich an Output KPI's, wie z.B. den Einkünften aus der digitalen Transformation als Prozentwert aus den Gesamteinnahmen des Unternehmens, der Reduktion der Kapitalausgaben (CapEx) oder an einem steigenden EBITDA Wert - Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen auf Sachanlagen. Jedoch geben diese Werte keinen genauen Gesundheitszustand der digitalen Transformation wieder, da hier eher mit zielgerichteten Metriken gearbeitet werden sollte. So wären z.B. Änderungen in der Conversion Rate einer Seite aussagekräftig, Neuanmeldungen für die Nutzung einer Mobile App oder die Zeitspanne für Verkäufe innerhalb eines spezifischen Prozessabschnitts. Auf diese Weise lassen sich Maßnahmen zu Ergebnissen zuordnen, Verantwortlichkeiten klar abgrenzen und somit ergebnisorientiert steuern.
Eine andere Maßnahme ist es wie ein Risikokapitalunternehmen zu investieren. Regelmäßige Checks, explizite Definition der Anforderungen, sowie eine klares Regelwerk, sollten dabei die Grundlage bilden. Die Sichtung sollte darauf abzielen die erfolgsversprechenden Digitalisierungsprojekte zu lokalisieren und aktiv die Investitionen umzulenken. Scheuen Sie sich nicht anhand der KPI's sowie nicht erreichter Meilensteine, Maßnahmen in einer Revision erneut zu bewerten und neu zu planen, oder sogar eine Maßnahme zu beenden, sofern keine Aussicht auf Erfolg besteht. Es ist von entscheidender Bedeutung für Unternehmen, agil auf Änderungen zu reagieren und Ressourcen dort einzusetzen wo der Erfolg nachweislich vorhanden ist. Eine der Grundlagen für den Erfolg ist die Fähigkeit Investitionen und Ressourcen schnell verschieben zu können, anhand einer strikten und fortlaufenden Überwachung.
7. Kein lernen aus Fehlern
Man sprich von den "Leason learned" oder auf Deutsch, Lektionen gelernt. Es muss ein Teil der Unternehmenskultur sein, Fehler zuzulassen und sie nicht als Problem sondern als Chance anzusehen. Es wäre natürlich phantastisch gleich und unmittelbar Digitalisierungsmaßnahmen erfolgreich umzusetzen, ohne Reibungsverluste und ohne Scheitern. Die Realität sieht jedoch anders aus. Viele Unternehmen sehen das Scheitern als ein Kernproblem, was wiederum andere bereits angesprochene Punkte, wie z.B. die "Übervorsicht" zu Tagesordnung werden lässt. Es wird ein Overhead, ein Übermaß an umliegenden Regularien und Ansatzpunkten aus Angst vor Scheitern aufgebaut, jedoch übersehen diese Unternehmen häufig den Kern. Google hat z.B. eine Umgebung geschaffen, in welcher Mitarbeiter mit ihren Maßnahmen auch scheitern dürfen, ohne sich vor einer Bloßstellung zu fürchten. Eine weitere Erkenntnis eines anderen Unternehmens ist es gewesen, dass man vom Scheitern wesentlich mehr lernt als vom Erfolg.
Betrachten wir einmal diese Aussage - Ein Erfolg lässt sich ins Verhältnis zu den genutzten KPI's setzen. Ein Scheitern gibt auch die gleiche Möglichkeit an den gleichen KPI's gemessen zu werden. Zusätzlich erhält man Erkenntnisse über die Kundenresonanz, Schwachstellen in der Prozesskette sowie all den umliegenden Problemen. Mit diesen Erkenntnissen aus einem Digitalisierungsprojekt, lassen sich gleiche Fehler bei anderen Initiativen vermeiden. Sogar Erfolge lassen sich durch diese Art der Erkenntnisse auf den Prüfstand stellen. Ein Erfolg bedeutet leider nicht, dass die obere Latte übersprungen wurde, wenn Schwachstellen oder Verbesserungspotential unentdeckt geblieben sind.
Es ist von entscheidender Bedeutung, dass eine transparente Plattform geschaffen wird für gelernte Lektionen. Digitale Transformation lebt von der Transparenz und hierzu gehören definitiv Möglichkeiten auf Ergebnisse vorheriger Initiativen zurückzugreifen.
Es hat sich bewährt auf Prove of Concept zu setzen, wobei kostengünstige Prototypen die grundlegende Funktion abbilden und es so ermöglicht wird, mit einer ausgewählten Kundengruppe an dem Produkt zu arbeiten. Feedback fließt unmittelbar in die Funktionalität, so dass man sich an ein MVP annähert - einem Produkt mit Mindestfunktionsumfang. Erkenntnisse fließt jeweils in die nächste Generation der Lösung ein. Die gleichen Erfahrungen lassen sich innerhalb anderer Digitalisierungsprojekte auch verwenden.
8. Ermüdung der Teams
Es ist ein natürlicher Vorgang, dass Euphorie z.B. über Quick Wins der Realität weichen. Es ist eine Frage der Zeit und der Auslastung der Teams. Unternehmen können durch Maßnahmen an der Team-Motivation arbeiten, Kräfte wenn es darauf ankommt mobilisieren, aber die schwergewichtigen Arbeitspakete können gern schon mal über die Ausdauer der Teams hinausgehen. Generell sind digitale Transformationen nicht gefeit vor Verschleiß oder den typischen Motivationstälern.
Hier trägt ein Phänomen zum Problem bei und zwar das übersehen des Waldes vor lauter Bäumen. Dieser Spruch lässt sich perfekt auf Digitale Transformationen ansetzen, denn oft kann die schier unendliche Masse an Aufgaben zu einer Paralyse führen. Teams werden überwältigt von Aufgaben, so das Prioritäten scheitern und die Arbeit somit zum Erliegen kommt. Effiziente Leiter schneiden die Aufgaben in mundgerechte Stücke um den Team eine echte Aussicht auf erreichbare Ziele zu geben. Hier gilt, mehr Meilensteine aber dafür kleinere Arbeitspakete mit erreichbaren Etappenzielen. Dabei versuchen sie auch alle äußeren Einflüsse zu minimieren, wie z.B. die Anzahl an KPI zur Messung des Erfolgs.
Führende Unternehmen setzen auf horizontale Entwicklung, um Lösungen wiederverwendbar zu machen - z.B. durch die Bereitstellung eines Business Rules Frameworks, welches innerhalb mehrerer Digitalisierungsprojekte verwendet werden kann.
Es ist auch eine Aufgabe der Geschäftsführung das beteiligte Management, entsprechend ihren Fähigkeiten, zuzuweisen. Es hat sich als bewährte Strategie erwiesen, erfolgreiche Manager für die mittlere Managementebene zu engagieren, welche als Technologie Evangelisten fungieren. Es geht darum das Team-Management sowie die Teams zu begeistern, den jeweiligen Mitgliedern echte Verantwortungen zu übertragen sowie großzügig für Bemühungen zu belohnen.
9. Der Alleingang
Die Zeiten haben sich geändert - wo noch früher Abschirmung und Alleingänge an der Tagesordnung waren, um Marktanteile zu sichern, liegt es nun daran auf Partner und Lieferanten zu setzen in einem Unternehmensübergreifenden digitalen Ökosystem. Unternehmen sind ein Teil eines größeren Ökosystems, welches sich nicht auf die einfache Zusammenarbeit beschränkt. Es geht vielmehr um das Zusammenwachsen, Potentiale zu verstärken und um größere Hürden zu nehmen, durch den Einsatz von bereits vorhandenen Erfahrungen und Lösungsansätzen. Auf diese Weise lässt sich die Zeit, vom Reißbrett zum fertigen Produkt, entscheidend verbessern, Marktvorteile erlangen und viel früher ein "Return on Investment" (ROI) erzielen. Zum Beispiel das Setzen auf ein bereits vorhandenes System, als grundlegendes Framework, kann die Mobilisierung von Teams beschleunigen, den Zugriff auf Märkte ermöglichen sowie das technologische Setup des Unternehmens drastisch verbessern. Digitale Transformation lebt von dieser Art der Vernetzung und der Nutzung von Potentialen. Erfolgreiche Top 500 Unternehmen weltweit, setzten auf Partnerschaften und wachende Vernetzung untereinander, da sie bereits sehr früh erkannt haben, dass häufig der eigene Bedarf innerhalb von Digitalisierungsprojekten, nicht einfach nur mit eigenen Mitarbeitern oder neueingestellten Talenten zu lösen ist. Es werden gesamte Strukturen benötigt, wechselnde Bedürfnisse müssen abgebildet werden innerhalb der verfügbaren Ressourcen und es muss auch das entsprechende Wissen, sowie Erfahrung, eingebracht werden. Die Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten ermöglicht Zugriff auf genau diese Kapazitäten, was wiederum zu einer deutlichen Beschleunigung führt und dem Unternehmen dabei hilft Maßnahmen auf den Weg zu bringen.
Die Entscheidende Fähigkeit ist es in solchen Ökosystemen zu erkennen, welche Fähigkeiten und welche Erfahrungen Sie als Unternehmen besitzen und welche Sie noch benötigen, um eine digitale Transformation erfolgreich betreiben zu können. Eine bewährte Methode ist es auf Strategien rund um das Thema API zu setzen (die Verbindung welche es ermöglicht zwischen Systemen zu kommunizieren). Hier lassen sich viele Vorteile durch die Vernetzung untereinander erreichen. Strategien sowie Prozesse lassen sich in klaren Abläufen abbilden, Checks und Kontrollen etablieren und Fehler aus manuellen Bearbeitungen ausschließen. Auch hier sind es die führenden Unternehmen, die gezielt auf den Ausbau der Kommunikation mit anderen Unternehmen setzen und Ihre Investitionen dahingehend planen. Sie beeinflussen damit die Umgebung des Ökosystems und erhöhen dadurch die äußere Wahrnehmung.
10. Fehlende Geschwindigkeit
In einem sich schnell bewegenden Umfeld, darf man ruhig die Frage stellen ob man schnell genug ist. Wenn Sie glauben, dass Ihre digitale Transformation bereits auf voller Fahrt ist, heißt es leider häufig nicht, dass dies auch wirklich der Fall ist. Es geht darum sich schnell auf Marktänderungen einstellen zu können, bevor es die Konkurrenz macht.
Eine der Möglichkeiten Geschwindigkeit aufzunehmen ist es Arbeiten und Prozesse zu automatisieren. Microservice Lösungen stellen Arbeitseinheiten dar, welche perfekt innerhalb der digitalen Transformation Arbeiten abnehmen können, bzw. die Grundlage für Quick Wins darstellen. Als Beispiel wurden durch den Einsatz der Xais Core Lösung, die Anforderungen an die Administration drastisch reduziert, da das System eigenständig ausfallende Server ersetzen bzw. Services auf anderen verfügbaren Servern im Cluster verlustfrei reproduzieren konnte. Selbstskalierende Systeme, automatisch handelnd und selbstuntersuchend, sind in der Lage bereits durch den simplen Betrieb Geschwindigkeitsengpässe zu vermeiden und für die notwendige Stabilität zu sorgen. Auch die Qualitätssicherung eröffnet hohe Potentiale für Automatisierungen. Digitalisierungsprojekte gehen einher mit neuen Softwarelösungen oder Erweiterungen der bestehenden Strukturen, sofern diese für die digitalen Transformation als ausreichend deklariert wurden. Automatische Testroutinen bilden dabei die Grundlage einer effektiven Zeit / Kosten Betrachtung. Bereits vor der eigentlichen Umsetzung oder einer geplanten Migration von Daten, sollten automatische Testlösungen implementiert werden. Innerhalb einer Digitalisierungsmaßnahme, hat ein international tätiges Unternehmen fortlaufend Änderungen implementiert. Die Entwickler haben hierbei bereits Testroutinen in den Code eingebaut, bzw. diese innerhalb der Microservices eingebunden. Das System konnte daher automatisch den für die Auslieferung bereitgestellten Code eigenständig testen, durch Update auf einer Testumgebung, Durchlauf der Tests und einer anschließenden Entscheidung den Code auf die Liveumgebung zu laden. Alle anschließend notwendigen Schritte einleiten, wie das Starten eines Wartungsmodus, Benachrichtigung verschicken bzgl. der Testergebnisse oder auch Anpassungen einleiten innerhalb der Infrastruktur.
Auch die Bereitstellung von Business Intelligence relevanter Inhalte, wie z.B. von Daten aus dem Livebetrieb nach einem Update, können entscheidende Hinweise auf die Performanceänderungen geben. Es lassen sich selektive Szenarien abbilden, um parallellaufende Marketingkampagnen zu testen - dabei ist es irrelevant ob es sich um duzende oder hunderte von einzelne Szenarien handelt. Automatisierung verhilft zu Erkenntnissen innerhalb von Tagen und nicht von Wochen.
Agile Teams nutzen die Möglichkeiten um in kleinen Arbeitspaketen Produkte zu erstellen, welche nach kurzem Durchlauf bereits einen Mindestfunktionsumfang haben. Ideen lassen sich daher innerhalb der digitalen Transformation mit Automatisierung und Microservices in einem verkürzten Zyklus realisieren.
Um echte Mehrwerte zu erreichen, ist es notwendig das Geschäftsleiter Risiken eingehen. Diejenigen die es wagen und damit Erfolg haben, sind auch diejenigen die wissen wie man Risiken steuert und wie man den Fallen ausweichen kann.